маркетинговая стратегия, маркетинг, стратегия, элементы стратегии, исследование, маркетинговое
Интернет-маркетинг

Определяем составные элементы надежной стратегии на основе исследования McKinsey

Автор: Аслан Патов21.07.2014

Определенные аспекты маркетинга, если им не уделять должного внимания, могут негативно сказываться на объемах прибыли. Эффективные стратегии противодействуют этим тенденциям, однако хорошую стратегию сформулировать не так уж и просто. Согласно результатам недавнего исследования консалтинговой компании McKinsey, основной объем прибыли генерирует ограниченное число компаний. В том же отчете сообщается, что значительная часть хороших компаний добивается успеха даже в индустриях, где экономические показатели ниже среднерыночных.

Но как же им это удается? Другими словами, каковы истоки таких стратегий? Порой это – удача, правильный выбор времени, или даже порыв вдохновения. Ко всему перечисленному необходимо добавить еще и возможность учитывать фундаментальные нюансы, которые зачастую остаются без внимания. Один из таковых нюансов – поиск взаимопонимания среди коллег относительно важных решений и критериев (еще прежде, чем переходить к составлению определенной стратегии). Другой аспект – необходимость убедиться в том, что компания готова и стремится действовать в соответствии с утвержденной стратегией. Иногда в спешке не учитывается один или же несколько важных моментов и, как следствие, стратегия изначально обречена на неудачу.

Также очень легко свести процесс создания стратегии к пустому формализму – проставлению галочек напротив того, что должно быть сделано, упражнению по заполнению анкеты. При таком подходе не учитывается то обстоятельство, что разработка стратегии – это не столько краткосрочный проект, сколько продолжительное и весьма непростое путешествие.

Основное условие успешного подбора составных элементов стратегии – ее краеугольных камней – и составления их в единое целое – наличие диалога внутри команды, а также навыков работы в сложных условиях. Недостатки по этой части впоследствии могут привести к тому, что будут упущены хорошие возможности, а угрозы коммерческим начинаниям останутся незамеченными, – и в конечном итоге стратегии на бумаге окажутся совершенно бесполезными при переносе их в практическую плоскость.

Изложенная ниже методика создавалась на протяжении последних пяти лет и возникла как результат совместной работы с, примерно, 900 компаниями. В этой заметке также описаны некоторые принципы, которые могут быть взяты на вооружение. Понимая сущность метода и того, как извлечь из него наибольшую пользу, менеджеры компаний могут увеличить ставки и расширить долю рынка определенной организации.

Составные элементы должны согласовываться с общей стратегией

Сотрудники компаний, как правило, демонстрируют хорошие навыки и многое делают правильно, но тем не менее иногда из виду упускаются важные моменты.

Несколько примеров, для пущей наглядности:

  • Технологические компании, могут придерживаться строго аналитического подхода, но никогда не проводить оценку того, насколько сложно целевой аудитории обеспечить прибыльность своих инициатив.
  • Основной бизнес пивоваренной компании может быть весьма доходным, но попытка охватить смежную область – ставка на производство вина, к примеру, окажется в итоге опрометчивой, если не будет предусмотрено возможное снижение финансовых поступлений, связанное со структурными изменениями.

Таких ситуаций лучше, конечно, не допускать. Практика показывает, что компании достигают большего прогресса при наличии понимания относительно всех структурных блоков, из которых складывается общая стратегия. Такие простые модели позволяют с самого начала отслеживать достигнутый прогресс и развитие событий, это же касается и возникающих в ходе оперативной деятельности новых идей.

Один из главных моментов – глубокое понимание стартовых позиций компании: что и зачем создается, а что отбрасывается за ненадобностью. У сотрудников должно быть определенное видение возможных поворотов событий в будущем. Учитывая текущее положение вещей и проецируя эту ситуацию на дальнейшую канву событий, компания может исследовать альтернативные пути к победе и в конечном итоге выбрать подходящую альтернативу. В соответствии с избранной стратегией может быть разработан план действия и привлечены необходимые ресурсы.

Маркетинговая стратегия делится на несколько частей

Проверка того, что среди участников команды присутствует согласие по основным вопросам, – это основа любой стратегии. Помимо прочего, важен беспрерывный мониторинг и обновление стратегии по мере того, как происходят различные изменения и появляется новая информация.

В некотором смысле составные компоненты стратегии представляют собой перечень действий, выполняемых всеми грамотными стратегами. Однако лучше избегать автоматизма, поскольку слепое следование каким бы то ни было правилам не приведет к желаемым результатам. В зависимости от ситуации, некоторые составные элементы стратегии могут иметь более важное значение, нежели другие, и потому требовать к себе большего внимания.

Но в начале необходимо очертить рамки дальнейших действий, составить основу. В дальнейшем это поможет сделать правильный выбор, исходя из возможностей конкретной компании. К сожалению, многим менеджерам кажется будто бы трата времени на обдумывание того, чему следует больше уделить внимания, является непростительной роскошью.

Две трети из 200 респондентов, участвовавших в исследовании McKinsey, отметили, что спешат представить результат уже в процессе планирования стратегии. Все это вполне объяснимо и понятно в сегодняшнем быстро меняющемся мире. Однако такой подход может вредить интересам компании, о чем напрашивается вывод при ближайшем рассмотрении нескольких сходных ситуаций. В особенности когда в текущую стратегию вносятся изменения – и не сразу ясно, от каких факторов зависит успех или неудача.

[hero]Например, некая финансовая компания из Азиатско-Тихоокеанского региона проводила маркетинговое исследование возможностей интернет бизнеса. Смена направления развития компании представлялась не легкой задачей, но потенциал для роста был достаточно высок. Участники группы по разработке стратегий, убедившись в этом, могли сразу же продемонстрировать потенциал нового предприятия начальству. Но не спешили, так как посчитали нужным вначале проанализировать, как эта идея будет выглядеть в более широком стратегическом контексте, – проще говоря, решили обдумать стратегию.

Как результат, обнаружился серьезный риск так называемой каннибализации одного из существующих подразделений компании. Еще для нового предприятия были необходимы существенные вложения на протяжении 3-5 лет, прежде чем оно бы вышло на самоокупаемость. Эта инициатива возымела бы серьезные последствия, поэтому сотрудники компании необходимо было убедить самих себя в том, что риск в данном случае был оправдан. В полный рост встал вопрос: если бы компания все-таки пошла на такой шаг, не пришлось бы впоследствии отказаться от идеи в самый неподходящий момент, – тогда, когда потребовались бы вложения в технологии и специалистов?

Вместо того чтобы с головой уйти в аналитическую работу и доказывать наличие потенциала у новой идеи, сотрудники стратегического отдела решили потратить время и усилия на определенные элементы стратегии непропорционально. Сделать это удалось отчасти за счет разработки мощного прототипа мультимедийного концепта, который бы соответствовал ожиданиям топ-менеджеров и других сотрудников. В итоге им они смогли убедить руководство в том, что если не попытаться воплотить эту идею, ею непременно заинтересуются конкуренты. Проект был запущен в рекордные сроки, результаты оказались многообещающими как по части охвата новых клиентов, так и внимания аудитории.[/hero]

Делясь опытом, люди из команды разработчиков стратегий отмечали, что главную роль в общем успехе сыграли именно дискуссии и обсуждения в ходе формирования нового плана действий, поскольку таким образом были обнаружены и устранены потенциальные сложности.

Развейте мифы, окружающие вашу историю

Внимание к структурным компонентам стратегии помогает проникнуть в суть вещей. Проникнуть в суть вещей – это пафосное выражение вызывает в памяти результаты всевозможных исследований, различные данные, цифры и моменты озарения, порой заставляющие людей, неожиданно для самих себя, вскрикнуть: «Эврика!». И вместе с тем, зачастую остается без внимания один существенный нюанс: понимание того, каким образом и почему компания, ее конкуренты и прочие в индустрии оценивают цепочку получения прибыли. Стратегия, не позволяющая это понять, окажется неэффективной.

Сложность, столь детально описанная Филом Розенцвейгом (профессор бизнес-школы Международного института развития менеджмента (IMD), состоит в том, что показатели работы компании создают сильное впечатление, которое формирует то, как воспринимается стратегия, руководство компании, ее культура и организационная эффективность. К примеру, управляющие компании по производству товаров народного потребления, могут по ошибке относить высокие показатели за счет эффективности операторов. На деле же очень может быть, что возникшая ситуация объясняться изменчивостью спроса или структурными изменениями рынка, могущими повлиять на ценообразование.

Подвергая сомнению различные корпоративные постулаты, менеджеры получают шанс решить проблему. Подобно тому, как это делают ведущие телевизионной программы «Разрушители легенд», в развлекательной манере пытающиеся опровергнуть всевозможные городские легенды, слухи, распространенные мнения и аксиомы, в очевидности которых мало кто сомневается. Такой подход применительно к разработке стратегии позволяет хладнокровно идентифицировать факторы повышения эффективности, и в то же время отмести негативные моменты. Необходимо и присутствие такого аспекта, как любопытство, часто именно его так недостает. Примечательно и то, что восемь из десяти управленцев, участвовавших в недавнем опросе, сказали, что усилия их компаний больше направлены на то, чтобы подтвердить старые гипотезы, нежели проверить новые.

[hero]Чтобы продемонстрировать, как все вышеописанное реализуется на практике, можно рассказать о случае, имевшем место в одной крупной компании из ритейл сектора.

Ее управляющие решили пересмотреть тактику, годами приносившую стабильный объем финансовых поступлений. Положительные результаты, как полагало большинство менеджеров компании, были обусловлены недавней инициативой по изменению формата магазинов. Однако руководство опасалось, что прежняя модель может оказаться не столь успешной в будущем. В попытке установить, что же стало основным фактором успеха, руководители провели встречу с людьми из отдела стратегического развития.

Во время дискуссий выяснилось, что наряду со сравнительно высокой общей эффективностью, наличествовали и скрытые негативные моменты, не лежащие на поверхности. В числе плюсов было отмечено, что объемы прибыли и клиентская база компании беспрерывно увеличивались, однако за успехом на передовой линии бизнеса скрывалось снижение производительности старых магазинов. Причиной этому был отток клиентов к конкурирующей фирме, значительно снизившей цены. При детальном исследовании выяснилось, что в ценовом отношении конкурент обладает неоспоримым преимуществом. Увеличив промо-активность, отчасти удалось остановить агрессивное наступление конкурента, но для этого потребовались значительные затраты и компания дошла до пределов практических возможностей.[/hero]

Многие компании мало задумываются о стимулировании продуктивных дискуссий, в которых рождаются верные решения.

Дискуссии не всегда проходят гладко. Ведь разработка хорошей стратегии обычно предполагает пересмотр фундаментальных и глубоко укоренившихся убеждений касательно прошлого и будущего компании, и люди, как правило, с большим трудом отказываются от своих прежних взглядов. Но без применения методик по выработке стратегий получатся уязвимые стратегии, изъяны которых в дальнейшем не удастся скрыть от конкурентов.

Взаимодействие разработчиков стратегий с менеджментом обычно строится таким образом, что стратеги представляют начальству краткие отчеты или рекомендации. Старшим менеджерам требуется время для того, чтобы сделать определенные выводы. Для этого проводятся встречи, и обсуждаются прошлые достижения компаний.

Не оставляйте стратегию незавершенной

В разговорах с начальством часто приходится слышать различные версии такого ответа: «Я предпочту хорошую стратегию и отличную ее реализацию, нежели наоборот». Но такая точка зрения, очевидно, отображает неверные представления о том, что, собственно, должна являть собой хорошая стратегия. Верная стратегия создает возможности для дальнейших действий, и без данного обстоятельства она таковой считаться не может. Многим компаниям не удается найти соответствующие условия для реализации намеченного плана. И две трети управленцев, участвовавших в недавнем опросе, сказали, что для их команды это настоящая проблема.

Никакую стратегию, какой бы хорошей она ни была, не удастся реализовать в том случае, если люди, занимающие самые важные должности, не будут знать, что им следует делать по-другому, и понимать, что и почему они должны изменить. Также важно наличие ресурсов. Довершает список сложностей то, что большие изменения могут затянуться на сравнительно длительный период – от трех до пяти лет.

Завершающий этап реализации плана развития компании требует достижения ощутимых целей. Несложно составить список того, что необходимо сделать иначе, – намного сложнее придерживаться намеченных шагов в будущем.

Создание стратегии – крайне сложная задача в современных реалиях постоянно меняющихся приоритетов и существования противоречивых программ действий. Но когда руководители организации тратят время и усилия на разработку хорошей стратегии, они не только увеличивают ставки, чтобы построить прибыльный бизнес, но, как побочный результат, повышают уровень профессионализма сотрудников, которые, в свою очередь, получают дополнительные навыки, такие как усидчивость и твердое убеждение в том, что начатая работа должна быть доведена до конца.

Реакция на статью
поделюсь
0%
интересно
0%
полезно
0%
не уверен
0%
скучно
0%
где автор?
0%
Аслан Патов
Создатель проекта.
Комментарии
Оставить отзыв

You must log in to post a comment